Volatilitate, Nesiguranta, Complexitate si Ambiguitate (VUCA) la managerii romani

Am stat de vorba cu Oana Scarlat, Director de Marketing si Vanzari @ Exec-Edu, cu ocazia evenimentului  “Learning Bites #2: 2020 Learning & Development Trends”, organizat de Qriser, in parteneriat cu Mindspace. Am vrut sa aflu cati dintre managerii romani au vreo sansa sa fie cu adevarat lideri, avand in vedere ca scoala romaneasca nu ne pregateste inca, in sensul acceptarii greselilor.

Interviu de Marian Costache

Oana-Scarlat

Ce componenta din sistemul VUCA ti se pare cea mai importanta, pentru companiile romanesti, avand in vedere ca liderii nu sunt atat de emancipati?

Se vorbeste foarte mult despre acest acronim VUCA. Daca ne referim la cea mai importanta zona de actiune, cand ne raportam la leadership, nu stiu daca exista neaparat o preponderenta a unuia dintre cele patru elemente –  Volatilitate, Nesiguranta, Complexitate si Ambiguitate – ci mai degraba ne uitam la un context general, in care actionam.

Vorbind cu clientii, in permanenta aflam ca managerii, liderii din companii, se simt coplesiti de avalansa de schimbari, de incertitudinea cu care se confrunta, pe toate nivelurile organizationale. Vin tot felul de directive la nivel global sau local, apar masuri legislative sau fiscale care blocheaza dezvoltarea sau schimba planurile de pe-o zi pe alta. Atunci, ceea ce se-ntampla este ca in tot acest mediu apare nesiguranta si imposibilitatea de a controla si de a face planuri pe termen lung.

Asta pune managerii intr-o foarte mare dificultate si în acest scop e nevoie sa-i pregatim, ca sa faca fata acestei ambiguitati si nesigurante, cu ajutorul unor competente diferite fata de ceea ce erau ei obisnuiti sa faca, in trecut.

Nu ne mai uitam, de pilda, la managementul performantei, asa cum ne uitam acum 10 ani. Este o dinamica mult mai mare a felului in care evolueaza lucrurile si performanta este vazuta altfel in companii.

Cum poate un lider sa invete din greseli, cand nu exista o scoala a asumarii lor?

Cand ne raportam la asta, ne gandim la sistemul nostru de educatie, in ce fel era sanctionata greseala, in ce fel era acceptata sau nu greseala, atat in scoli, cat si in familiile din care provenim. Ne-am obisnuit sa fim sanctionati, in absolut toate instantele sociale, inca de mici. De aceea vorbeam despre asta mai devreme, pentru ca mi se pare ca in companii este nevoie de un sistem diferit, in care managerii sa se simta confortabil sa ia decizii, in care sa nu sanctionam greseala.

Sigur ca ne uitam la rezultate, ne uitam la performanta, dar ca sa am creativitate, sa am flexibilitate, sa pot sa inovez, este nevoie sa gresesc, este nevoie sa fac niste pasi, sa ma intorc, sa reevaluez si sa o iau de la capat, pana ca lucrurile sa functioneze.

Atunci apare acea paralizie, care pur si simplu blocheaza creativitatea si inovatia in companii. Asta este una dintre cele mai mari frane, in companii. 3M, spre exemplu, este o companie care premiaza greselile. Iata un exemplu de succes, de companie care reuseste sa faca acest lucru si sa creeze o cultura interna, care promoveaza astfel de initiative.

 

Cat de usor este pentru un lider roman, sa accepte puncte de vedere diferite de ale sale, fara sa considere ca pozitia sa challenge-uita?

Ne raportam la cultura romaneasca, la felul nostru in care ne-am obisnuit sa functionam in calitate de sefi. S-a vorbit despre asta azi in conferinta, despre felul in care un lider este expus atunci cand isi conduce echipa. Este recomandat sa nu se uite numai la modul in care performeaza ei, oamenii din echipa, ci si la ceea ce simt, atunci cand interactioneaza cu el.

Pentru asta, un lider trebuie sa accepte punctele de vedere ale celor din echipa. Este nevoie sa ne uitam dincolo de orgoliul functiei. De multe ori vorbim de acea morga a functiei, dincolo de care un punct de vedere diferit de al tau poate sa te puna intr-o postura foarte inconfortabila. Asta tine de maturitatea fiecarui lider, maturitatea oricarui om, pentru ca atunci cand vorbim de lideri, nu ne uitam la lideri decat dintr-o perspectiva umana. Asta este singurul lucru care conteaza in final.

Daca ne referim la aceasta perspectiva umana, la a accepta greselile propria si ale celorlalti, cred ca e nevoie de foarte multa maturitate, asta vine cu timpul. Cred ca vine din asumarea propriei valori, pentru ca in momentul in care esti nesigur pe tine, pe opiniile tale, vei fi mult mai refractar sa fii deschis, sa accepti alte unghiuri, sa-ti dai seama ca poate cateodata ai gresit. Sa te duci sa strangi mana colegului si sa-i dai un proiect pe care l-a propus, poate in detrimentul unui proiect personal.

Cred ca si companiile trebuie sa faca pasi in directia asta, sa-si incurajeze managerii sa treaca dincolo de functie. Robin Sharma vorbea foarte frumos despre asta, intr-o carte despre leadership-ul fara functie.

4-we-invent-banner-468x60-px-recomanda-101

Traim intr-o lume care accepta cu usurinta mode, trenduri. Avand in vedere cum este structurat Qriser, probabil ca va crea in timp ierarhii, anumite training-uri vor fi mai mult apreciate. Pentru ca industria asta de Learning & Development e foarte vie, vor exista mereu noi veniti. Ce metoda le-ai recomanda ca sa sparga putin bariera uzantei sau a ierarhiilor si sa inceapa si ei sa conteze?

Atunci cand ne raportam la modul in care noii veniti se pot diferentia, in zona de training, ca sa aiba un cuvant de spus, chiar si intr-o platforma de acest tip, cred ca in afara de un concept nou, o metodologie noua, conteaza daca noii veniti pun pe tapet modul in care pot sa creeze valoare pentru client. Cand ma refer la client, ma refer strict la participant, la cel care beneficiaza de training, si pornind de la participant bottom-up, mai departe in compania care lucreaza. Cred ca de-aici, pentru noii veniti nu mai este decat un pas, pentru ca evident ca toti furnizorii consacrati de pe piata isi bazeaza succesul pe opiniile clientilor.

Qriser face acest lucru, este un coagulator al opiniilor. Face acest lucru mult mai facil si mult mai transparent, pentru client, pentru ca asa cum spuneati putem oferi review-uri online, putem sa creem topuri, ierarhii. Intr-o lume atat de dinamica, faptul ca am acest reper la zi, despre ceea ce se cauta mai mult sau despre cei mai cunoscuti si cei mai accesati furnizori , poate sa fie intr-adevar un diferentiator.

Stiu companii care si-au castigat un loc pe piata, de pe un an pe altul, au devenit o voce si au devenit unul din furnizorii la care companii inovative apeleaza. Sigur ca exista un ciclu de dezvoltare, ca pentru orice companie sau orice produs, dar cu siguranta ca in zona de training barierele de intrare sunt foarte mici, si intotdeauna exista loc pentru ceva nou si inovativ.