Grapefruit este o agenție digitală centrată pe oameni, unde valorile fundamentale precum corectitudinea, pasiunea, munca în echipă, performanța și responsabilitatea, modelează o cultură ce încurajează relații profesionale pe termen lung. Am vorbit cu Anca Teletin, COO & Shareholder, despre ce își doresc angajații, dar și agențiile în 2025, am aflat extra info interesant despre campania CTRL + ALT + WALK, puterea colaborării și leadershipul feminin.

un interviu de Marian Costache, din seria #perspective

Cât de dificil este să găsești candidatul potrivit în 2025, în marcomm-ul local?

Provocarea reală nu mai este „găsirea” candidaților, ci validarea potrivirii pe trei axe: competență, cultură, ritm. Piața locală are profesioniști buni, însă diferența o face compatibilitatea de mindset cu modul de lucru al companiei: autonomie în decizie, confort cu feedback-ul frecvent, capacitatea de a lucra cu obiective și rezultate (nu doar cu liste de task-uri).

În 2025, procesul de selecție a devenit mai mult un exercițiu de potrivire culturală decât o verificare de competențe: punem accent pe conversații situative („cum ai gestionat X?”, „ce ai învățat din eșecul Y?”), pe clarificarea așteptărilor bidirecționale și pe vizibilitatea asupra felului în care luăm decizii în echipe. Experiența ne-a arătat că poți accelera creșterea tehnică, dar nu poți „antrena” alinierea la valori. Din acest motiv, preferăm să încetinim recrutarea și să luăm decizia corectă, în loc să „acoperim” rapid un rol cu un profil doar tehnic potrivit.

După ce criterii angajați la Grapefruit?

Criteriile noastre sunt consecvente: (1) autenticitate și integritate (spunem adevărul despre ce putem și ce nu putem face), (2) asumare și claritate decizională (preferăm colegi care își definesc contextul, nu îl așteaptă de la alții), (3) orientare către învățare/îmbunătățire continuă. Pe partea tehnică, evaluăm prin probe relevante pe rol (mini-studii de caz, exerciții de prioritizare), nu prin „capcane” teoretice.

Cultural, ne uităm la confortul cu transparența (la noi comunicăm deschis obiective, limitări, dileme), cu feedback-ul direct și cu ideea că greșelile sunt surse de învățare, nu de penalizare. Un semn bun pentru noi este candidatul care pune întrebări constructive: arată discernământ, nu conformism. Preferăm un profil cu „growth mindset” clar, în locul unei liste perfecte de skill-uri care nu respiră curiozitate.

Lecții de employer branding în 2025

Employer branding-ul este, în esență, o funcție de aliniere: promisiunile externe trebuie să reflecte experiența internă a oamenilor. Dacă nu există coerență între ce comunicăm și ce se trăiește în echipă, orice campanie devine, cu timpul, contraproductivă (oamenii simt fisurile foarte repede).

A doua lecție: Employer branding-ul este transversal. Nu aparține HR-ului singur, ci fiecărei interacțiuni din business: felul în care se face onboarding, cum iei decizii în criză, cum recunoști efortul, cum gestionezi greșelile.

A treia: măsurarea are sens doar dacă schimbă comportamente: engagement-ul, retenția, calitatea feedback-ului, sănătatea colaborării trebuie să se vadă în procese și decizii (nu doar în dashboard-uri frumoase).

Cum au evoluat campaniile voastre interne pentru angajați?

Am trecut de la activări de tip „engagement” (activități, evenimente) la programe care construiesc încredere și autonomie pe termen lung. Acum ne uităm la inițiative care consolidează trei lucruri: (1) sens și direcție (obiective clare, roluri și responsabilități explicite, context pentru decizii), (2) stare de bine sustenabilă (ritm de lucru sănătos, prioritizare, spațiu pentru recuperare), (3) învățare continuă (mentorat, coaching 1:1, schimb de bune practici între echipe).

Criteriul de succes s-a schimbat și el: nu mai întrebăm „câte persoane au participat?”, ci „ce s-a schimbat în colaborare după?”. Cele mai valoroase inițiative sunt cele pe care echipele le preiau și le duc mai departe fără intervenția managementului.

Dar cele externe?

Extern, am ales transparența controlată: arătăm procese, nu doar rezultate; vorbim despre decizii dificile și despre ce a însemnat, efectiv, să ne schimbăm modul de lucru. În loc de mesaje generice de tip „vino în echipa noastră”, preferăm studii de caz umane: ce am învățat într-un proiect complicat, cum am rezolvat un blocaj între discipline, cum am crescut un rol din interior. Această abordare atrage natural oamenii care rezonează cu modul nostru de lucru și ne ajută să avem potriviri autentice între candidați și echipă.

Ce își doresc angajații acum și ce oferiți voi?

Trei nevoi sunt constante: sens (de ce contează munca mea?), claritate (ce așteptări există de la rolul meu?) și autonomie (cât spațiu am să decid/experimentez?). Oamenii își doresc lideri care ascultă și explică, nu doar „bifează”; procese predictibile, dar suficient de flexibile; un mediu în care greșelile sunt permise și discutate, nu ascunse. Răspundem prin transparență (obiective/indicatori expliciți), feedback consecvent și programe de învățare reală (coaching, mentorat). Nu promitem perfecțiune, promitem maturitate: confruntăm problemele direct, luăm decizii explicate și învățăm din ce nu iese.

Ce ne poți spune despre mecanismul campaniei CTRL + ALT + WALK și ce nu știm deja?

Totul a început dintr-o dorință simplă: să ducem un concurs intern de pași dincolo de echipa Grapefruit. Am făcut o listă de agenții partenere și le-am invitat să ni se alăture. Șase dintre ele au spus „da” imediat: Sinaps, Strongbytes, Thinslices, Data Revolt, Hungry Bytes și Subsign. Fiecare a format câte o echipă de trei persoane.

Am dezvoltat intern o platformă dedicată, cu landing page personalizat și conturi unice pentru fiecare participant. Fiecare își putea urmări progresul și clasamentul general, care se actualiza zilnic în funcție de pașii validați.

Pe lângă componenta digitală, am creat un grup comun de WhatsApp. Acolo s-a simțit adevărata energie. Zilnic, participanții postau poze din plimbări, drumeții, alergări, se încurajau reciproc și făceau glume care au creat o atmosferă fantastică. Un detaliu preferat? Jocul tip BINGO cu 24 de provocări a fost o explozie de energie. Fiecare linie completată aducea un moment de bucurie și spirit de echipă. A fost o combinație unică de competiție, comunitate și voie bună.

Ce ne puteți spune despre rezultate și ce vă propuneți pentru ediția de anul viitor?

Am realizat după această inițiativă că rezultatul cel mai valoros nu se măsoară în pași, ci în relațiile pe care le-am creat. CTRL + ALT + WALK a fost un context care ne-a apropiat de partenerii noștri dincolo de Slack și e-mail. Am descoperit că, dincolo de proiecte, există oameni cu interese și pasiuni comune și acea conexiune a dus la o colaborare mai ușoară și mai caldă ulterior.

Pentru ediția următoare, vrem să extindem inițiativa către și mai multe companii și să adăugăm o componentă de CSR, transformând pașii parcurși în donații către o cauză locală. Pentru noi, CTRL + ALT + WALK a fost un proiect care combină digitalul cu umanul, exact echilibrul care ne definește ca organizație.

Într-o industrie competitivă, cum ați simțit colaborarea între agenții?

Când scoți presiunea pitch-ului și a KPI-urilor din ecuație și pui oamenii într-un cadru comun, cooperarea apare natural. CTRL + ALT + WALK a arătat că poți concura prietenos (clasamente, provocări) și, în același timp, poți construi punți reale (recomandări, micro-comunități, idei împărtășite). Cred că industria aceasta se maturizează: înțelegem că valoarea pe termen lung vine din colaborare, nu din comparație. Competiția rămâne în zona ideilor și a execuției; colaborarea se întâmplă în zona oamenilor și a încrederii.

Cum descrii puterea leadershipului feminin acum?

Este o putere operațională, nu doar simbolică: aduce claritate în ambiguitate și empatie în procese, fără a dilua standardele. Leadershipul feminin normalizează conversațiile dificile (despre încărcare, prioritizare, sănătate emoțională), menține fermitatea în decizie și crește „psychological safety”, un factor esențial pentru învățare și inovație. Nu vorbim despre „blândețe” versus „fermitate”, ci despre integrarea lor: vezi omul, păstrezi standardul, explici decizia. Impactul se vede în retenție, calitatea colaborării și în felul în care echipele își asumă responsabilitatea.

Cum este Anca Teletin ca lider și ce îți propui pentru 2026?

Rolul meu este să aduc claritate și să cresc oameni. Intervin când există „ceață” (procese, priorități, roluri) și creez spațiu pentru ca echipele să decidă și să învețe; prefer întrebările bune în locul răspunsurilor rapide.

Pentru 2026, obiectivul meu este să trec coaching-ul de la practică individuală la disciplină organizațională: structură pentru conversațiile 1:1, programe de mentorat scalabile și mecanisme care susțin autonomia informată (decizie cât mai aproape de locul problemei). Cred că un lider bun își face echipele tot mai puțin dependente de el, nu invers.

După 25 de ani, cum rămân oamenii în centru și cât de dificil este?

Prin consecvență în deciziile mici. Valorile nu trăiesc în prezentări, ci în felul în care prioritizezi când ai constrângeri, în cum gestionezi greșelile și în câtă transparență oferi când e greu. E mai solicitant (ne mișcăm uneori mai lent, avem multe conversații „invizibile”), dar este singura cale de a rămâne autentici și relevanți.

Pentru noi, „people, not jobs” înseamnă să tratezi oamenii ca parteneri în decizii, nu ca executanți; să ajustezi procesele când realitatea o cere; și să pui încrederea pe aceeași treaptă cu performanța. Asta ține organizația vie de peste 25 de ani.